企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。

一、价值营销的4个层面

　　战略营销过程中，价值谈判是一个很重要的环节，这个阶段要把握好产品价值、服务价值、品牌价值和终端价值的充分展示，以大客户关注层面为中心，在4者之间实现合理的变通。

　　1.产品价值。主要通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。长虹在20世纪90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者。然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，推出具有一定技术含量和高附加值的高端产品———“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%的速度上升，2002年销量超过了1100万台，这使长虹成为全球销售额第二的名副其实的背投彩电大王。

　　2.服务价值。主要通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。从海尔这个品牌成形以来，就一直坚守着“服务”的定位并传播着这个概念，在企业行为上作出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。

　　3.品牌价值。通过从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免了以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化产品的价格。

　　再来看IBM成功的例子，一向宣扬“拥有体验”的IBM通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，IBM还是戴尔？这正是IBM的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，IBM正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。

　　4.终端价值。主要强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值，从而淡化价格对客户购买的影响。

成功例子是皇明太阳能热水器。由于行业的不成熟，作为太阳能热利用行业第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专买店的终端建设。5S，即Show（展示）、Sale（销售）、Service（服务）、Systemofinformation（信息）、Solarculture（太阳能文化）。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化，最终皇明超越价格竞争，稳守行业领导品牌的地位。

 

二、让价格卖出价值

　　1.捆绑销售——量大从优。当销售量达到一定程度时可以采取捆绑销售的方式，对于客户和商家来说可以达到共赢的效果。举个大家最熟悉的例子，就是手机与话费的捆绑。

　　捆绑销售可以降低销售成本。通过学习交流获得学习效应提高营销效率降低销售成本；通过共享销售队伍来降低销售成本；通过与生产互补产品的企业合作广告降低广告费用。

　　捆绑销售可以提高服务层次。通过与其他企业共享销售队伍、分销渠道，使顾客能够更方便购买，得到更好的服务，来提高产品的差异性，增强顾客的忠诚度。

　　捆绑销售可以达到品牌形象的相互提升。弱势企业可以通过和强势企业的联合捆绑，提高企业产品和品牌在消费者心中的知名度和美誉度，从而提升企业形象和品牌形象。强势企业也可以借助其他企业的核心优势互补，使自己的产品和服务更加完美，顾客满意度进一步增强，品牌形象也更优化。

　　增强企业抗风险能力。通过企业间分工协作，优势互补，形成大的虚拟组织，提高企业抗冲击的稳定性。以虚拟的组织模式变“零散弱小的船只”为强大的“航空母舰”。

　　2.行业壁垒。提升行业特色,设置行业壁垒。最直接的壁垒有4种：绝对成本优势、产品差异、规模经济和特有资源。

　　当你拥有了绝对成本优势时意味着你可以有最低的报价和相对来讲较大的利润空间，使竞争对手在这个最重要的方面无法与你竞争。

　　3.降价、低销售成本。企业采取薄利多销策略，为了在市场上拥有更多的占有率。另外一种就是规模、实力雄厚的大企业为了扩大市场份额，或者排挤中小竞争对手常用的伎俩。他们可以把自己的赢利空间降低到让其他竞争对手不能比，只能选择退出。

　　4.改变销售渠道。让渠道变短,减少中间商,也就是减少了销售过程中利润的分割。在一定条件下，直接销售与间接销售相比较，直接销售具有很多优点。主要包括：

　　销售及时，简化了流通过程，缩短了流通时间；节约费用，由于流通时间的缩短和中间环节的减少，就相应地节约了流通资金占用量，减少了流通过程中人力、物力和财力的消耗和流通过程中商品的损耗，从而节约了销售费用；了解市场，直接销售使产需双方直接接触，从而可以加强双方的了解和协作；提供服务，有些商品技术性强，对销售技术服务要求较高，直接销售能使用户得到生产企业更直接的服务；控制价格，增加利润，直接销售使生产企业对产品价格掌握了较大的自主权，并且当售价高于销售给中间商的价格时，企业便能增加这一部分的销售利润。

　　5.有效退出市场。当客户所能给出的价位低于商家所能承受的最低限度时，商家为了保持公司的定位和确保利益不受损失可以选择不做这个项目，有效退出市场。

　　6.创造产品的新价值。商家可以根据客户所能承担的价位推荐新的能够满足其需要的产品。

这种策略就是增加产品的外延度，创新产品，让客户重新考虑与自己需求的匹配度。

价格转化到价值是一个企业的战略转变，而非单个战术的变化，因此，以客户需求为中心，以创新为基础的行业策划解决方案式营销是新的趋势。