品牌作为营销工作中不可分割的部分，业务品牌在营销或市场开拓过程中必然会涉及品牌建设工作。由此在品牌管控实践过程中，我们会发现虽然很多企业已经通过组建专门的品牌管理部门来探索属于自己的品牌管控之路，但依然存在诸多问题，如：

第一，当业务部门处于强势地位时，品牌管理部门实际处于“被架空”状态，仅负责一些不疼不痒的集团品牌的传播工作，脱离业务品牌运作集团品牌；

第二，当品牌管理部门处于强势地位时，业务品牌容易将未完成的市场业绩归咎于集团品牌工作的滞后性。

品牌管控，究竟谁来管？

解决这一问题，就必需要在明确集团品牌与业务品牌各自承担的责任的基础上，建立一套完整的涵盖品牌管理总部、公司高管及业务品牌管理岗位的三级组织管控体系。

公司高管承担集团品牌的重要管理内容决策审批权，确保品牌策略方向与符合公司战略，当品牌管理总部无法协调业务线和其他职能部门时，高管需要从战略的层面通盘考虑进行协调。

品牌管理总部主要承担策划和执行的监督权，从集团品牌运营的高度，甚至可以舍弃部分业务品牌发展的短期利益来统一协调各业务品牌的发展节奏。

业务部门的品牌管理岗位需要服从品牌管理总部的监督和引导，当业务部门品牌管理岗在执行过程中遭遇突发状况时，为确保解决市场问题的及时性，可自行出具解决方案，并向品牌管理总部申请报备。

为了更好开展工作，一方面需要业务部门领导与品牌管理总部领导之间的相互理解与沟通，也需要从绩效考核的层面保留品牌管理总部与业务部门两方面的考核权力。这样，就能形成最基本的从战略层（公司高管）、策划层（品牌管理总部）到执行层（业务部门品牌管理岗）的三层品牌管理组织，足以应对绝大数集团化企业的品牌管理需要。

               ——和君咨询高级咨询师   夏东