加入WTO之后对中国企业意味着什么？意味着你即使什么都不做，企业也会失去经营的焦点，变得涣散而没有竞争力。至于品牌延伸和多元化扩张，则更是背道而驰。

打个比方，二十多年前当深圳还是个小渔村的时候，村里的商店必须是个杂货店，所有生活日用品无所不包才算符合需要。后一位老人给这个渔村画了一个圈，深圳成了特区。这时全中国甚至世界有大量的人涌了进来，你如果开的还是杂货店，就会因支付不起租金而破产。为了赚钱，你得舍弃很多的东西，也就是说必须做减法。你可能只能卖一样东西，比如说转型为鞋子专卖店，你才能赚钱。最后你还要进一步舍弃，比如专卖男鞋或女鞋，甚至只卖女性的皮鞋，你这个店才有竞争力。

玩具反斗城的成功就是一个典型的例子。早期公司创办人查尔斯开的是一家儿童超市，查尔斯想要做大的第一种方法，是在店里添加产品种类，如尿布、童装什么的。实际上查尔斯这样做的结果是亏得一塌糊涂。后来他尝试着做减法，一减再减之后，最后只剩一样东西：儿童玩具。从此，查尔斯走向了成功之路。今天玩具反斗城是全多的份额。美第一品牌，占居全美20%多的份额。

加入WTO之后中国企业面临的挑战与机会正是如此，市场扩大而竞争加剧，即便你不多元扩张或者品牌延伸，你原来的杂货店也已丧失了竞争力，这时正确的战略不是加法而是减法。可惜中国的企业几乎纷纷落入陷阱，在某个行业成功后纷纷进行多领域扩张，更糟糕透顶的是采用品牌延伸进入新领域，这恐怕是中国企业走向世界品牌之路，或者想具备“与狼共舞”能力的最大问题。

为什么会出现“品牌自杀”的群体现象呢？这里本身存在着一个物理学上称之为“熵”定律的原理在运作。熵定律表明，在任何系统内失序是随着时间的增加而增大的。就好比我们的房间或者抽屉，你可能并不是有意要弄乱，但每隔一段时间后，你猛一打开房间时会突然发现，原来不知不觉中房间或抽屉已乱七八糟。所以具有深刻洞察力的领导人就会时时刻刻扮演一个房间整理人的角色，不但要反复告诫组织中的每一个人，每时每刻都要警惕，而且还要设计出一个结构来保障公司的清晰定位。

英特尔前总裁安德鲁格罗夫就是这样一位领导人，一方面整天在公司员工的耳边唠叨“只有偏执狂才能生存”，另外一方面他还设计许多结构与制度来保证公司的“偏执”。据说在他的办公室放着一根棒球棒，有谁有违公司明确方向的行为，就要挨重棒。他的继任人贝瑞特就曾亲口说，他实实在在地吃过格罗夫的棒子。

在中国更需要这样的当头棒喝才可能产生足够的警醒。因为中国这二十多年的发展，是处在关税保护和国内巨大需求短期释放这两个背景下成长起来的，需求的拉力和关税对国际竞争壁垒设置使得我们很容易就认为能赚的钱不赚白不赚。当企业在一个领域取得突破达到一定份额后，一方面在现有领域似乎空间有限，成功困难，投入产出的效益也递减，而偏偏又有另外一些空白领域似乎红红火火，不但市场空间大，利润率高，而且似乎还没有什么强大的品牌出现。于是，以为凭着自己现有的大品牌、好团队、大投入，重拳介入一定能分占前三名。偏偏中国的市场又是个特大的市场，这使得许多企业以为即使占不到前三位，至少也可以分上一杯羹。于是就出现了大家所看到的蔚为壮观的“VCD热”、“电脑热”、“空调热”、“PAD热”。现在是手机热和金融热。而鲜少有看到一个大竞争时代即将到来，企业为应因这个巨变，必须要提早收拾好、整理好房间，以防止客人突然到访。收拾房间最好的办法就是收缩焦点，在某个领域集中战斗力，最终使品牌成为一个品类的代名词，即占有了心智资源。

万科是较早敏锐感知到水温发生变化的青蛙。多年以前，万科就开始做出与众多中国企业相反的决策，不断地做减法，退出了多个行业领域。华为最近卖出安圣电器、创维退出电脑业，都是觉察到水温已经转热的表现。

新时期中国的品牌要在全球赢得强势地位，除了大力发展中小企业，大打人民战争、游击战争之外，我们认为还有三条出路可走。一条出路是前面已经介绍过的，就是针对发达国家企业战略上的弱点去建立我们的定位战略；第二条出路是如何在全球继续保持制造优势；第三条出路是利用中国在全世界人类心智中的优势，形成有国家竞争优势的行业群。