中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。

在经营企业过程当中，会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢？在这里大概把指引着当今中国企业经营的最根本假设，对于品牌的最根本假设，列出了以下几条。

 

假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求

企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，很难行得通。

 

假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出

    联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是CDMA，品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了，但在市场上跟它的竞争对手中国移动的差距还是相当远的。联通似乎相信，产品更好、投入更大，最终就一定能胜出！

抱着这一信念的还有个有名的例子，那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“进入手机市场的优势”的时候，他谈到了三大优势：第一是联想的品牌优势；第二就是联想的团队，管理优势；第三个优势是资本上的实力。这样的话，有钱有人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。其实不然，因为决策所基于的假设不能成立，联想手机的前景很难如愿。

 

假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

现在大家都在谈塑造良好的品牌形象，塑造良好的企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验，良好形象可以带来一种品质上的保证感，品牌的喜欢度。

在这个假设之下，TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。这个广告，广告费实际是浪费掉的。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化。

 

假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力

这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，实际上娃娃哈的品牌竞争力其实有些脆弱。大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸，它的可乐起用了新品牌而逃此一劫。

 

假设五：做大规模才能增强企业竞争力

这被许多企业看成是天经地义的道理，壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入之后，中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞，首先自己必须变成狼，于是纷纷地扩张，希望能借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗？长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗？

 

假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超

春兰是一个典型的模式，它看起来就像一个小三菱，或小三星。当然还有TCL集团，也是如此。

在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁讲到TCL企业就是以索尼做一个标杆，努力赶超。实际上远不止TCL采用标杆法，通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做，把所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的计划。

这就好比一个女孩怎么练也练不成施瓦辛格那样的体形，因为他们的基因不一样。

 

假设七：产业的发展方向是走向融合

 

3C融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规作模浩大的大串联。TCL为家电生产商，毅然先后进入电脑与移动通信领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通信领域，等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。

然而产业发展的方向真的是走向融合吗？会走向融合吗？

 

以上所提出的七个假设，正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通，对品牌建设有什么危害，还得回到品牌战略这个专业角度来谈。